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Diana Cobaleda, Directora de zona centro de Escuela de Lean Management

  • Publicado el 27 de Septiembre de 2021
“Con la implantación sostenible de Lean se inicia una mejora continua en áreas de la empresa con impacto directo en los resultados”

Escuela de Lean Management es una organización privada especializada en actividades de consultoría y formación basadas en la metodología Lean Management. Ayudan a poner en marcha sistemas de gestión Lean orientados a la optimización y mejora continua del rendimiento del sistema de producción y de trabajo -procesos de soporte, aumento de fiabilidad, reducción de plazos de entrega-. La directora del centro cuenta en esta entrevista en qué consiste esta metodología y cómo es aplicable a cualquier empresa o institución, de tal manera que optimizan y mejoran sus procesos productivos.

Diana Cobaleda, Directora de zona centro de Escuela de Lean ManagementComo experto en metodología Lean, ¿cómo definiría este concepto de manera sencilla?

La metodología Lean te ayuda a identificar cómo hacer las cosas con lo preciso, lo justo, eliminando constantemente los despilfarros, que son las actividades que no generan valor a la empresa y sin embargo incrementan los costes. De esta manera se incrementa la productividad, reduciendo los plazos de ejecución y/o los recursos que se necesitan para ello.

¿Cuáles son las herramientas que caracterizan al Lean Manufacturing?

Los principios de Lean Management te enseñan a observar los procesos desde una perspectiva diferente, específica, siempre considerando el efecto en los resultados globales centrándose en las actividades que no generan valor. Una de las herramientas fundamentales por tanto es el Mapa de Flujo de Valor, Value Stream Map en inglés, y suele ser de las primeras en emplearse, ya que ayudan a identificar dónde están las principales áreas de mejora desde el punto de vista de los costes y del rendimiento. Otras herramientas básicas serían la Gestión Visual del estado de la actividad, las 5s, la nivelación de las cargas de trabajo por medio del balanceo o equilibrado de procesos, o la reducción de los tiempos de cambio en equipos y máquinas (SMED o técnica del cambio rápido).

Aunque la potencia de la metodología Lean reside, más que en las herramientas en sí, en liberar el potencial de los equipos de profesionales que, gracias a su aprendizaje y entrenamiento, implementan una u otra herramienta en función de la situación, y en cómo esa nueva forma de planificar y gestionar se vaya expandiendo en toda la empresa. El riesgo de la implementación de Lean y podríamos decir que uno de los principales motivos para el éxito de su implementación, es que se considere como unos principios de gestión desde los que emana la estrategia y cultura de la empresa. Es también factor clave incorporar al entrenamiento de los mandos intermedios el conocimiento de dichos principios, para ayudarles a focalizar su acción no sólo en cumplir el programa de producción, sino en además hacerlo de forma eficiente.

¿Qué ventajas supone la implantación de esta metodología para las empresas?

El resultado directo es el incremento de la productividad, al necesitar menos recursos para ello o al necesitar menos tiempo y por tanto, reducir los plazos de entrega. De manera habitual se producen otras mejoras como la reducción de los inventarios y de los costes asociados, o la reducción del espacio necesario, por citar algunos ejemplos. Se consigue ese incremento de la productividad cuando el proceso de producción o el trabajo fluye sin paradas, de forma que su fiabilidad proporcione mayor confianza.

También hay otros beneficios asociados, como el incremento en la motivación, el incremento del sentido de equipo y de la cooperación entre departamentos, mejora la eficacia de la comunicación y de manera muy directa, ayuda a reducir el estrés. Si se ha conseguido implementar Lean de una manera sostenible, se observa que se inicia una mejora continua en diferentes procesos y áreas de la empresa con impacto directo en los resultados.

Ejemplos concretos obtenidos en proyectos realizados por Escuela de Lean: reducción del 40% del tiempo de cambio de formato en las líneas de envasado; mejoras en la eficiencia en líneas de envasado de entre el 25% y el 40%. Reducción del 60% en inventario.

¿Los principios que definen la metodología Lean son inamovibles o se pueden adaptar a cada situación?

Se adaptan las herramientas, los tiempos de ejecución, la formación y entrenamiento del personal, o el grado de acompañamiento, pero los principios Lean son la base permanente. TOYOTA, la compañía que desarrolló esos principios, sigue manteniéndolos y la compañía sigue a la vanguardia de las de su sector. El principio fundamental es la maximización del valor para el cliente mediante la reducción constante de los despilfarros, y sobre este principio principal se desarrollan y mejoran las técnicas, que sí que pueden cambiar si se descubre una forma más eficaz de eliminar o reducir los despilfarros. En función de la situación, la empresa necesitará adecuar la estrategia y las técnicas para conseguir llegar a implementar de manera sostenible la mejora continua.

Para una empresa dedicada al mercado de las artes gráficas, ¿qué le recomendaría para implantar Lean? Bajo vuestra experiencia, ¿cuáles son las pautas que mejor funcionan en este caso?

Para poder implementar Lean se necesita que la Alta Dirección esté involucrada en la necesidad de conseguir la mejora continua. Lo que mejor funcionaría es establecer un área donde se realizaría un proyecto piloto. Para ejecutar ese proyecto piloto, primero hay que formar en la metodología al grupo de personas que van a efectuar el proyecto de mejora, y la forma más sostenible de interiorizar la formación es mediante la aplicación práctica de la teoría aprendida.

Este grupo realizaría un proyecto de mejora sobre un proceso en el que trabajen en su día a día, para comprobar la efectividad de las herramientas aprendidas, y entender los objetivos que se persiguen. La mejor forma de conseguirlo es tutorizando ese equipo mientras realiza el primer proyecto, acompañándolos en los primeros pasos y ayudando a mantener el foco en lo esencial hasta la obtención de resultados. El segundo proyecto requiere un seguimiento periódico y trabajar en paralelo en la expansión del conocimiento en otras áreas que tengan relación con el proceso mejorado.

Lean habla de las oportunidades de mejora, ¿algún caso o ejemplo dentro de la industria gráfica que podáis compartir con nosotros?

Ejemplo específico de resultados obtenidos en un proyecto de la industria gráfica (LAPPI): reducción del 25% del tiempo de preparación de las máquinas. Para alcanzar este resultado se analizaron los procesos de fabricación de etiquetas de cola en pliegos y adhesivas o sleeve en bobinas, y en concreto, se analizaron los datos de los tiempos de setup de 6 máquinas (impresiones offset hoja e impresión flexo-gráfica y tipográfica de bobina). La reducción se midió con el indicador tiempo de preparación/tiempo de tiraje complementado con el OEE (Overall Equipment Efectiveness), alcanzando la reducción en un periodo de 4 meses.

Las herramientas principales empleadas en el proyecto fueron la gestión visual, la técnica SMED y diferentes técnicas de medición de tiempos, todo ello junto con la gestión del cambio que supuso el proceso de mejora. En otro proyecto (COVERPAN): reducción del 13,5% de los tiempos de cambio en una primera fase, llegando al 22%. Las principales herramientas empleadas en el proyecto fueron la gestión visual, la técnica SMED, 5S y Balanceo de Operaciones. En líneas de envasado por ejemplo, de otras industrias, se han conseguido mejoras en los tiempos de cambio de formato del 40%.

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